HORA
lunes, 21 de julio de 2008
domingo, 20 de julio de 2008
AMBIENTE DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO
El ambiente de trabajo son las condiciones que rodean y que se deben garantizar al empleado en el cumplimiento de sus funciones.
FACTORES DETERMINANTES DEL AMBIENTE DE TRABAJO
· Ruido.
· Buena iluminación.
· Frio o calor.
· Carga y fatiga.
EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL SE CENTRA EN TRES ACTITUDES.
· Compromiso en el trabajo.
· Satisfacción laboral.
· Compromiso organizacional
AMBIENTE LABORAL EN LA EMPRESA MODERNA
PAPEL DEL EMPRESARIO
Fomentar una filosofía de aprendizaje que impulse al personal en el crecimiento profesional.
· comunicación honesta.
· mantener acuerdos.
· fomentar y apoyar los retos de trabajo.
· crear un ambiente propicio de aprendizaje.
· desechar lo que no sirve.
· reconocer los logros
ASPECTOS QUE SE TIENEN QUE VERIFICAR EN EL LUGAR DE TRABAJO:
· iluminación adecuada.
· colores de las paredes.
· decoración.
· medidas de seguridad.
· sistema de sonido.
· música agradable.
· equipos y herramientas adecuadas.
· gimnasia laboral.
LA COMUNICACIÓN:
El lenguaje y la forma de comunicación revelan claramente cómo es el la organización, que estilo de liderazgo opera y la manera en que se manejan las relaciones interpersonales
ALGUNOS ASPECTOS DE IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE UNA BUENA O MALA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
· el principal problema es el miedo.
· crear un clima de confianza y seguridad.
· transparencia informativa.
· evitar el uso de palabras desagradables.
· crear frases motivacionales.
· crear hábitos positivos en la forma de saludar.
· aprender a escuchar.
· aprender a pedir disculpas.
QUE PODEMOS HACER PARA MEJORAR EL AMBIENTE LABORAL
1. realizar una junta directiva para analizar los planes de la empresa, fortalezas y debilidades.
2. establecer una lista de habilidades de parte del personal.
3. estudiar a fondo dichas necesidades y elaborar un plan de capacitación.
4. solicitar ayuda a capacitadores externos.
5. permitir y apoyar la experimentación del conocimiento.
6. diseñar un sistema de evaluación.
7. motivar al personal a innovar, inventar o adaptar lo existente a nuevas ideas.
8. mida los logros, celebre sus avances, estimule la creatividad.
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jueves, 17 de julio de 2008
PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de
los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como
la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento
de las metas del grupo.
La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Como administración, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse jerárquicamente hasta formar uno solo.
La planeación parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente previsiones implícitas y presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en cualquier tipo de análisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes". Si el futuro va a llegar, y siempre llega en cualquier momento, ¿porqué dejar que aparezca sin estar debidamente preparados para enfrentarlo e improvisar soluciones que no siempre serán las mejores? Existe la mentalidad simplista de solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo cual las torna más reactivas que proactivas ante los acontecimientos, respecto de los eventos que ocurren en un mundo repleto de cambios. En el fondo, la planeación es una técnica utilizada para asimilar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas.
Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeña y limitada, la planeación operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista – centrándose sólo a corto plazo – y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, màquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se està realizando o no adecuadamente.
1. Delimitación del procedimiento Se debe realizar las siguientes preguntas a la hora de realizar el manual de procedimientos.
¿Cuál es el procedimiento que se va a analizar?
¿Dónde se inicia?
¿Dónde termina?
Una vez contestadas las preguntas anteriores, se podrá fijar el objetivo del estudio; éste servirá de guía para la investigación, el análisis y la propuesta del procedimiento o procedimientos en estudio.2. Recolección de la información Consiste en recabar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y sistematizados, permitan conocer los procesos tal y como operan en el momento, y posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes. Las técnicas que usualmente se utilizan para recolectar la información son:
Entrevista directa
Investigación documental
Observación
3. Análisis de la información y diseño del procedimientoConsiste en la selección y el análisis de aquellos escritos que contienen datos de interés relacionados con los procedimientos; para ello, se estudian documentos tales como bases jurídico-administrativas, diarios oficiales, registros estadísticos, actas de reuniones, circulares, oficios, y todos aquellos que contengan información relevante para el estudio.En el se debe resolver las siguientes preguntas para llevar acabo un buen manual de procedimiento:
¿Que trabajo se hace?: Se cuestiona el tipo de actividades que se realizan en la unidad administrativa y los resultados que se obtienen de éstas.
¿Quien lo hace?: Son las unidades que intervienen en el proceso
¿Cómo se hace?: Es la secuencia de las actividades
¿Cuándo se hace?: Tiempo con que se hace
¿Dónde se hace?: Lugar, la ubicación
¿Por qué se hace?: Justificación
4. Análisis del procedimiento Una vez que todas las actividades se han sometido al análisis correspondiente, y se considera que es necesario mejorar o rediseñar un procedimiento, se deberá utilizar la técnica de los cinco puntos que se presenta a continuación:
Eliminar
Combinar
Cambiar
Mejorar
Mantener
ELEMENTOS DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
1. Identificación
Se refiere a la primera página o portada del manual, en ella deberán aparecer y/o anotarse los datos siguientes:
Logotipo de la dependencia.
Nombre de la dependencia.
Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboración o actualización.
Título del Manual de Procedimientos.
Fecha de elaboración o en su caso, de actualización.
2. Índice
En este apartado se presentan de manera sintética y ordenada, los apartados principales que constituyen el manual.3. Introducción
Se refiere a la explicación que se dirige al lector sobre el panorama general del contenido del manual, de su utilidad y de los fines y propósitos que se pretenden cumplir a través de él.Incluye información de cómo se usará, quién, cómo y cuándo hará las revisiones y actualizaciones, así como la autorización del titular de la Dependencia.4. Objetivo
El objetivo deberá ser lo más concreto posible, y su redacción clara y en párrafos breves; además, la primera parte de su contenido deberá expresar QUÉ SE HACE; y la segunda, PARA QUÉ SE HACE.5. Desarrollo del procedimiento
Constituye la parte central o sustancial del Manual de Procedimientos, se integra por los siguientes apartados:
El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido.
La descripción del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla.
No se deben incluir dos procedimientos diferentes en uno.
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MODELOS GERENCIALES
MODELO DE LA CALIDAD TOTAL
Se origina en la gerencia Japonesa y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado.
¿PARA QUÉ SIRVE?Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.
MODELO KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINÚO
En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al Sistema de Producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
PARA QUE SIRVE
Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la gente que labora en ella.
MODELO JUSTO A TIEMPO O JUSTIME
Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de producción. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La gestión de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofía de “calidad en la fuente”, queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfacción de las expectativas de los clientes.
PARA QUÉ SIRVE?
Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisión estratégica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se establece con claridad “los cómos” volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional.
MODELO EMPOWERMENT
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.
También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio.
PARA QUE SIRVE
Crear una organización con empowerment significa construir un equipo de trabajo altamente comprometido, con iniciativa y, sobre todo, no jerárquico. Lograr esto, proporciona a la empresa mayor competividad y rentabilidad al lograr que todo el personal se involucre y dé un esfuerzo adicional. Además, la cultura del empowerment permite adquirir una mayor flexibilidad, lo que repercute en menor tiempo de respuesta ante cualquier cambio del entorno (externo o interno).
Lo que el gerente que mencionábamos al principio del artículo enfrentaba en su organización, y que percibía como falta de confianza y de comunicación, no era otra cosa que una característica de la mayoría de las empresas mexicanas: la rigidez estructural y social.
MODELO BENCHMARKING
Se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor.
El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a una área en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no solo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores practicas (best practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del ingles bench marck que significa marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.
PARA QUE SIRVE
El Benchmarking comenzó por Xerox en 1979 como una forma de analizar productos en competencia. Es un concepto que empezó a utilizarse hace más de veinte años y en muchos casos, se ha utilizado de forma más teórica que práctica. Es así como en la década de los 90 algunas empresas a nivel mundial comenzaron a interesarse en el tema.
El proceso de Benchmarking en sus variadas formas brinda a Xerox una guía práctica para determinar objetivos radicales- la compañía simplemente encuentra alguna otra empresa que es la mejor en cierta área, y estudia cómo es que llega a ser la mejor.
La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compañías las ha obligado a buscar recursos y técnicas novedosas con las que poder competir. Una de estas técnicas es el Benchmarketing.
Al principio, en la década de los 80 la idea del Benchmarketing era comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el Benchmarketing consiste en comparar a tu empresa, con la mejor del mundo.
MODELO OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
PARA QUE SIRVE
Hay un decir popular que dice “zapatero a sus zapatos”, queriendo significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisión de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado.
MODELO SERVUCCIÓN
El término servucción para los servicios, vendría a ser lo mismo que el de producción a los productos. Es decir es el proceso por el cual se genera un servicio. Lo primero que hay que diferenciar entre estos procesos, es que la producción de un bien siempre se genera en una instancia anterior al consumo del mismo. Se fabrica un auto, un televisor o cualquier otro bien, y luego se lo consume. En los servicios, la generación del servicio (la servucción del mismo) se produce en el mismo momento en que se es consumido, es decir durante el consumo. Por ejemplo: Un corte de cabello se realiza a partir que uno ingresa a la peluquería
PARA QUE SIRVE
Sirve para llevar a cabo una verdadera “ingeniería del servicio” en todo tipo de empresas ya que los presupuestos para su implantación así lo contemplan:• Según el nivel de interacción y grado de participación de cuatro componentes: Servicio, producto (sí lo hubiere), cliente o beneficiario y obviamente el prestatario o proveedor del servicio. A este proceso se le denomina Sistemas de Base y se clasifican según el tipo de combinaciones a que haya lugar.• Conforme a la capacidad de la empresa para diseñar un sistema de elaboración del servicio que incluya todos los componentes que sugiere el modelo.
MODELO DE PROSPECTIVA
Es un modelo diseñado por los Franceses y en especial por Michel Godet quien en su libro “De la Anticipación a la Acción” nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se define entonces como la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el presente.
PARA QUE SIRVE
En el ámbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeación Estratégica. La Planeación Estratégica es “la instantánea” que permite trabajar el estado actual de una empresa (análisis situacional); la Prospectiva es “la foto en movimiento” (variable dinámica modificable) que actúa sobre las modificaciones que se hacen al direccionamiento estratégico de la empresa.
MODELO GESTIÓN LOGÍSTICA
El concepto logístico que se aplica en las empresas se caracteriza por jugar un papel de integración de las actividades que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo dirigido a suministrar al cliente los productos y servicios que demanda en el momento que lo demanda, con la calidad exigida y al costo que está dispuesto a pagar. Para ello centra su actividad en realizar la coordinación de las actividades siguientes en función de asegurar el flujo que garantiza un alto nivel de servicio al cliente y de reducción de costos.
PARA QUE SIRVE
• Racionalizar los puntos de compra, venta y acopio de la materia prima, y para ubicar estratégicamente los puntos de venta de los almacenes.
• Reducir, racionalizar o mejorar la productividad: N° de horas hombre frente a los insumos que se necesitan
• Manejo de inventarios.
MODELO HOSHIN-KANRI ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS
Enfoque gerencial de “Administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos serán alcanzados en todos los otros niveles de la organización.
PARA QUE SIRVE
· Analizar las bases epistemológicas de cada uno de los modelos gerenciales.
· Estudiar sus características de operación.
· Analizar y evaluar los respectivos procesos para su implantación.
· Diseñar los indicadores y determinar las estrategias para su control y seguimiento.
MODELO DEL SISTEMA VIABLE
Dichos autores se inician oficializando una comparación desde la biología hacia las organizaciones. Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de abecedario de la administración. Esta idea se basa en la conceptualizacion de términos clave para la explicación de la misma en expresiones más biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería (Engenieering), Fluidos y Genética son algunos de los aspectos en los que enfatiza este autor para explicar la forma de adaptación de las organizaciones a sus diferentes entornos, específicamente el del medio ambiente.Dichos autores se inician oficializando una comparación desde la biología hacia las organizaciones. Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de abecedario de la administración. Esta idea se basa en la conceptualizacion de términos clave para la explicación de la misma en expresiones más biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería (Engenieering), Fluidos y Genética son algunos de los aspectos en los que enfatiza este autor para explicar la forma de adaptación de las organizaciones a sus diferentes entornos, específicamente el del medio ambiente.
PARA QUE SIRVE
El enfoque cibernético permite observar e interactuar con las organizaciones de manera sistémica. En ese observar y diagnosticar los problemas organizacionales se pueden sugerir nuevos sistemas de comunicación y diseños organizacionales (estructura) más adecuados ya que promueve la independencia y al mismo tiempo la interdependencia entre las diferentes áreas o unidades de negocio. Hace énfasis en el mejoramiento de la comunicación interfuncional a través del uso eficiente de la tecnología (sistemas de información). Permite abocar la gestión del cambio incluyendo el componente más importante de la empresa como es el capital humano e incluye el diseño de los escenarios aptos para la aplicación de dos modelos importantes en estos tiempos: La Prospectiva y la Gestión del Conocimiento.
MODELO GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Es la capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en información y, a su vez, transformar esa información en conocimiento. Eso significa que existen dos factores importantes que toda empresa debe gestionar: El conocimiento y la experiencia acumulados de su gente y de su “know how” técnico, tecnológico, de producción, comercial, financiero, administrativo y/o de gestión humana.
PARA QUE SIRVE
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TEORIA DE LA MOTIVACION
Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas.
Factores higiénicos o factores extrínsecos: Es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del control de las personas.Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc.,Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que las personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar salarialmente, o sea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.
Factores motivacionales o factores intrínsecos: estos factores están bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca la “desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.Según Herbert, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho más profundos y estables cuando son óptimos.
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lunes, 23 de junio de 2008
1. Las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador.
2. Diseño de la organización que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.
3. Es lo último dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teorías, todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias.
1.Rechaza los principios universales de administración “No hay nada absoluto, todo es relativo”.
2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” de administrar en una situación.
3. Se enfoca en el entorno externo de la organización.
1. El ambiente. 2. Antigüeda.
3. La tecnología. 4. Tamaño.
5. Poder. 6. propiedad.
7. Cultura.
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A medida que el hombre crece sus necesidades van evolucionando su nivel de requerimiento.
Formulo la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situación de trabajo.
Factores higienicos extrincicos: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas y comprenden las condiciones en las cuales desempeñan sus labores.
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